Mie09182019

Last updateMa, 03 Sep 2019 5pm

Back Sunteți aici:Home

Articole

Afaceri de reacție rapidă: ce îi leagă pe proprietarii RCS&RDS, Dedeman și Banca Transilvania

dedemanBanca Transilvania și RCS & RDS s-au găsit, din motive diferite, în atenția presei financiare din ultimele zile, după ce banca clujeană a plătit peste 700 de milioane de euro pentru Volksbank, iar RCS & RDS a pierdut un om cheie de la conducerea companiei, Alexandru Oprea, cel care este creditat, alături de Zoltan Teszari, pentru succesul grupului de televiziune, telefonie și internet. Poveștile celor două companii românești (ambele au și acționari străini, însă minoritari) au reușit să aducă în prim-plan o mai veche, dar parcă niciodată atât de actuală temă de discuție: succesul companiilor românești în domenii unde te-ai aștepta să vezi în postură de lideri marile corporații internaționale.

Tema este cu atât mai interesantă cu cât poate evidenția importanța managementului dinamic, propriu de regulă afacerilor antreprenoriale, care se mișcă mult mai rapid decât greoaiele grupuri multinaționale. Nicicând nu a fost acest avantaj mai important decât în ultimii șase-șapte ani, când criza economică a ținut multe corporații pe loc, și a dat astfel ocazia companiilor locale să-și crească sau să își consolideze cota de piață. Nu multe companii au jucat mai bine cartea aceasta decât Dedeman, liderul industriei de bricolaj, Banca Transilvania, ajunsă al doilea jucător din sistemul bancar, după BCR, și RCS & RDS, care continuă să domine un segment de business feroce, unde companii ca UPC și Telekom fac eforturi masive pentru a reduce handicapul.

Importanța vitezei

Din capul locului, trebuie spus că toate cele trei companii au ieșit din criză mai puternice decât au intrat. De asemenea, fiecare companie a rezistat tentației vânzării – cu toate că ofertele au fost multe și atractive – în vremuri incerte, așa cum au fost ultimii cinci-șase ani. Mai mult, din ținte, companiile s-au transformat în vânători, deci putem spune că toate cele trei companii au trecut cu bine un examen dificil. Iar principala strategie sau, dacă vreți, lucrul comun în strategiile celor trei se cheamă viteza deciziilor.

După ce a efectuat o plată de 711 milioane de euro pentru Volksbank, chiar zilele trecute, Banca Transilvania se găsește într-o postură cu totul diferită de cea în care stătea acum șase-șapte ani, atunci când BT s-a aflat la un pas de colaps. Și puțini ar fi pariat pe succesul băncii controlate de Horia Ciorcilă, ajunsă acum a doua bancă din sistemul bancar românesc, depășind astfel BRD, una dintre băncile care puteau prelua banca din Cluj în urmă cu șase ani, când banca de la Cluj traversa ape foarte tulburi.

Erau vremuri când criza financiară făcea victime la nivel internațional, iar românii începuseră să-și retragă banii de la bănci, de frică să nu-i piardă. Între toate băncile din sistem, Banca Transilvania era printre cele mai vulnerabile, căci îi lipsea susținerea financiară a unei bănci mamă. Astfel, deși sănătoasă, problemele de lichiditate aduceau banca clujeană la ușa potențialilor cumpărători.

O șansă fructificată la maxim

Banca Transilvania a fost salvată de un împrumut de 100 de milioane de euro (400 de milioane de lei), acordat de Banca Națională a României (BNR) într-un moment în care clienții băncii erau cuprinși de panică și se înghesuiau la ghișeu pentru retrageri de numerar. Situația ar fi putut să devină dramatică, iar efectele s-ar fi propagat în întregul sistem financiar românesc, nu doar în segmentul bancar. Și asta chiar dacă în realitate, Banca Transilvania nu avea niciun fel de probleme, ci doar era foarte expusă la zvonuri, mai ales după isteria internațională creată de prăbușirea Lehman Brothers și marile probleme de la instutuții bancare considerate prea mari ca să cadă: AIG sau Merrill Lynch.

La final de 2008, Banca Transilvania avea o cotă de piaţă de circa 5% şi se găsea pe locul al şaptelea în sistemul bancar românesc. BT avea expunere mare pe depozitele românilor şi mai ales pe companiile româneşti și, mai important, banca nu avea un acţionar majoritar care ar fi putut să vină cu bani de acasă – principalul acționar al său era Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), cu 15%, restul acţiunilor împărţindu-se la SIF-uri sau alte fonduri de investiţii. Horia Ciorcilă, cel care conducea și atunci Consiliul de Adminis­traţie, avea 5%.

Se spune că, la început de 2009, Ciorcilă încerca să vândă Banca Transilvania către BRD, o bancă pe care tocmai o depășește astăzi în clasamentul bancar local. Cu active proprii de 35,6 miliarde lei, la care se adaugă activele Volksbank România, 12,9 mld. lei, rezultă un grup cu active de 48,5 miliarde de lei, faţă de 45,2 mld. lei cât avea BRD în decembrie 2014. Mai important, Transilvania anunță un profit de 100 de milioane de euro pentru 2014, față de 10 milioane de euro, atât cât au reușit francezii.

Din vânat, în vânător

Paradoxal, Banca Transilvania este propulsată pe locul secund după preluarea unei bănci Volksbank care se găsea în 2008 în top trei, după o campanie agresivă de creditare imobiliară, o politică ce avea să-i aducă – odată cu instaurarea crizei economice – toate problemele care au condus spre nevoia de exit a acționarilor.

Și trebuie subliniat că tranzacția reușită de Ciorcilă și de turcul Omer Tetik, directorul executiv adus la mijlocul lui 2013 în locul olandezului Robert Rekkers, se remarcă prin eficiență și rapiditate. Practic, negocierile au durat doar câteva luni, acesta fiind și unul dintre principalele argumente ale Băncii Transilvania: rapiditatea luării deciziilor, un avantaj pe care Ciorcilă l-a folosit foarte bine în criză, când a reușit să crească continuu cota de piață a băncii sale profitând de lentoarea cu care se luau deciziile la principalii concurenți.

Este o poveste bine cunoscută de frații Adrian și Dragoș Pavăl, băcăuanii care controlează compania de bricolaj Dedeman. Înainte de criză, afacerea fraților Pavăl se găsea pe locul al treilea într-o piaţă a bricolajului dominată la acea vreme de grupuri străine ca Praktiker şi Bricostore. Între timp, în urma unor investiţii de peste 300 de milioane de euro în triplarea rețelei de magazine, Dedeman a ajuns să domine cu autoritate piața locală de bricolaj.

Lucrul acesta a fost posibil prin reinvestirea profitului (multe grupuri internaționale au trimis profiturile acasă, preferând să restrângă afacerile, nu să le crească) în achi­ziţia de terenuri ieftinite de criză, astfel că extinderea Dedeman s-a realizat doar în magazine deţinute în pro­prietate.

Dacă la începutul crizei economice, în 2008, compania fraților Pavăl avea afaceri de 250 de milioane de euro și puțin peste 2.500 de angajați, anul trecut Dedeman a înregistrat vânzări de circa 770 de milioane de euro (o marjă a profitului de aproximativ 10%), bugetând pentru 2015 afaceri de peste 830 de milioane de euro. În anul 2008, Dedeman deținea doar 12 magazine, toate în zona Moldovei, însă prin extinderea din ultimii ani grupul a ajuns la 40 de magazine și țintește alte cinci inaugurări anul acesta. Mai important, creșterea rapidă nu a afectat marja de profit a companiei, Dedeman reușind să rămână în vecinătatea lui 10% din cifra de afaceri.

În extindere agresivă

Acum câteva zile, anunțul plecării lui Alexandru Oprea, de-acum fost director al RCS&RDS, provoca rumoare în segmentul IT&C. Asta pentru că Oprea era considerat principalul stâlp de susținere al RCS&RDS, alături de Zoltan Teszari, acționarul majoritar, iar gestul său pune acum sub semnul întrebării întreaga strategie a grupului, o strategie bazată, mai ales în ultimii ani, pe o extindere foarte rapidă.

Compania acoperă o geografie diversă cu o multitudine de servicii: distribuie televiziune prin cablu şi satelit, telefonie şi internet în România şi Ungaria, televiziune prin satelit în Cehia (unde este așteptată o vânzare către Lama Group, holding cu afaceri în energie și comunicații), telefonie mobilă în Spania, Italia şi Cehia. Era şi mai diversă până de curând, înainte de a se retrage din Croaţia, Serbia şi Slovacia, filiale pe care RCS&RDS le-a vândut cu peste 100 de milioane de euro. Aceste lichidităţi au prins bine unei companii care are datorii de 600 de milioane de euro, egale cu veniturile, și a cărei strategie de dezvoltare s-a numit (mereu) refinanțarea creditelor vechi cu credite noi, ceva mai mari.

Odată cu plecarea directorului general, rămâne de văzut dacă RCS&RDS își poate păstra unul dintre principalele avantaje competitive față de concurență, anume rapiditatea cu care se iau deciziile, fapt care a făcut ca grupul să se miște cu viteză antreprenorială chiar dacă este o organizaţie înţesată de proceduri. Un fost angajat al companiei spune că ”RCS&RDS este o multinaţională fără să fie o multinaţională”. Prospeţimea antreprenorială poate fi o explicaţie pentru faptul că grupul a reuşit să rămână lider de piaţă în competiţia cu jucători strategici: UPC (deţinut de Liberty Global) şi Deutsche Telekom. Grupul lui Teszari are mai mulţi utilizatori de servicii de televiziune şi internet decât cei doi concurenţi la un loc.

Arme antreprenoriale

RCS&RDS a reuşit să-şi menţină/ crească cota de piaţă printr-o politică agresivă de preţuri. Are tarife la cablu (vorbim atât de pachetele convenţionale, cât şi de promoţii) cu aproximativ 20% mai mici decât ceilalţi operatori. CU toate astea, RCS&RDS are un profit înainte de plata taxelor, a dobânzilor şi a amorizării de invidiat pentru toţi jucătorii din industrie: 40%. Aici s-a ajuns printr-o continuă politică de eficientizare, la fel de intensă ca preocuparea pentru creşterea cotei de piaţă. Şi, în continuare, compania face investiţii pentru reducerea costurilor.

În plus, achiziţia (vezi negocierile cu Prima TV) sau lansarea de programe proprii face parte din acest demers. Conţinutul propriu ajută compania să se diferenţieze şi să plătească, în viitor, mai puţin pentru canalele terţilor. RCS&RDS are programe proprii de ştiri, muzică, sport, film, documentare şi există indicii că are nevoie de un post generalist. La acelaşi capitol, apare întrebarea dacă, anul viitor, va renunţa la drepturile de difuzare a meciurilor din Liga I (pentru actualul contract pe trei ani a plătit 112 milioane de euro).

Investiţii urmează să fie făcute şi în extinderea reţelei de telefonie mobilă (obligație prin licenţă). Pentru a finanţa aceste cheltuieli de capital, acţionarii (cei mai mari sunt Teszari şi fondurile de investiţii EPIC şi Quadrant), au ridicat la începutul anului pragul maxim de îndatorare la 800 de milioane de euro, cu aproape 200 de milioane de euro peste cel de atunci.

Anul trecut, grupul a finalizat cu succes o emisiune de obligaţiuni pe şapte ani în valoare de 450 de milioane de euro. Banii vor fi folosiţi cel mai probabil pentru refinanţarea datoriilor ajunse la termen, însă vor mai fi şi alte împrumuturi de 250-300 milioane de euro inclusiv pentru dezvoltare. Refinanţarea a fost cheia extinderii RCS&RDS care, în 15 ani, a investit două miliarde de euro. Pentru că era prea îndatorat ca să mai ia fonduri noi de la bănci, Teszari a apelat la emisiunea de obligaţiuni, plătind o dobândă ridicată – 7,5% pe an.

În ultimul an, compania lui Teszari a preluat, prin achiziții directe și indirecte, circa 100.000 de clienţi, astfel că RCS & RDS își continua, până la recentul anunț al plecării lui Oprea, strategia agresivă de expansiune. Compania ar fi plătit peste 10 milioane de euro pentru aceste achiziţii.

Sunt lucruri comune cu poveștile creșterilor celorlalte două companii românești – RCS&RDS și Banca Transilvania – care au jucat agresiv în criză și au câștigat. Acum rămâne de văzut cum vor profita cele trei grupuri de terenul câștigat în ultimii ani, mai ales că teoreticienii afacerilor spuneau, acum șapte ani, că marii căștigători ai crizei vor fi tocmai cei care vor izbuti să își crească cota de piață.

sursa: adevarul.ro

Stiri mai vechi: